En los últimos años, el riesgo de conducta ha pasado de ser un concepto abstracto a convertirse en uno de los principales detonantes del fraude interno. Aunque tradicionalmente se ha asociado el fraude con fallos en los controles o con vulnerabilidades técnicas, la evidencia muestra que la mayor parte de los incidentes se originan en decisiones humanas: comportamientos, incentivos, cultura y valores que, cuando se desalinean, abren la puerta a irregularidades que afectan de forma directa la sostenibilidad de la organización.

El fraude interno no surge de manera espontánea. Surge cuando los comportamientos dejan de estar alineados con los valores corporativos, cuando se normalizan atajos, cuando se toleran pequeñas infracciones o cuando se genera un entorno donde “lo importante” es cumplir metas, no hacerlo bien. Por eso el riesgo de conducta no es un complemento del sistema antifraude: es su raíz.

Cuando las organizaciones descuidan factores culturales y conductuales, aparecen patrones preocupantes: decisiones justificadas por presión, racionalizaciones para incumplir reglas, gestión opaca de conflictos de interés, manipulación de información, abusos de autoridad y silencios cómplices. Estos comportamientos, sumados a incentivos mal diseñados o a la falta de supervisión, se convierten en los ingredientes del fraude interno moderno.

Desde esta perspectiva, la auditoría interna ya no puede limitarse a revisar procesos. Debe entender cómo se comportan las personas dentro de esos procesos. Esto implica analizar el clima ético, los modelos de remuneración, el funcionamiento real del canal de denuncias, el liderazgo, la transparencia interna y la forma en que se toman y justifican las decisiones. El fraude interno es, en esencia, un fallo en la conducta, y por lo tanto su prevención exige comprender y evaluar la conducta.

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Decálogo técnico para reducir el fraude interno desde la cultura ética

Convertir la cultura ética en una prioridad estratégica, no un eslogan.

1. Implantar un sistema de cumplimiento robusto, con formación continua y canales efectivos.
2. Fomentar la transparencia, especialmente en decisiones sensibles.
3. Alinear incentivos con valores éticos, evitando premiar resultados obtenidos mediante prácticas dudosas.
4. Evaluar regularmente el desempeño ético, y no solo el técnico.
5. Establecer códigos y políticas claras y actualizadas, aplicadas de forma uniforme.
6. Integrar criterios éticos en selección, promociones y evaluaciones, evitando perfiles de alto riesgo.
7. Garantizar un canal de denuncias seguro y confiable, accesible para empleados y terceros.
8. Asegurar independencia y recursos en las áreas de ética, riesgo y auditoría interna.
9. Reconocer el comportamiento íntegro, reforzando la cultura deseADA.

Este decálogo es, en la práctica, un mecanismo de contención del fraude interno, porque ataca directamente sus causas humanas.

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Recomendaciones para auditar el riesgo de conducta con foco en el fraude interno

1. Identificar comportamientos que pueden derivar en fraude interno

• Revisar normativa, incidentes pasados y brechas de control.
• Analizar patrones inusuales de desempeño.
• Revisar conflictos de interés, incentivos y prácticas comerciales.
• Examinar señales en el canal de denuncias.
• Detectar racionalizaciones, presiones o comportamientos fuera de norma.

2. Evaluar si los controles realmente mitigan la conducta de riesgo

• Determinar si los controles existentes evitan o permiten desvíos internos.
• Evaluar coherencia entre políticas y prácticas reales.
• Analizar si los jefes toleran excepciones “por conveniencia”.
• Revisar la trazabilidad en procesos sensibles (pagos, autorizaciones, accesos).

3. Integrar la ética tecnológica en la prevención del fraude interno

• Revisar sesgos algorítmicos que generen decisiones injustas o manipulables.
• Garantizar supervisión humana en decisiones automatizadas.
• Evaluar uso indebido de datos, accesos privilegiados o desarrollos tecnológicos no controlados.

4. Adoptar una gestión continua

El fraude interno evoluciona; los controles también deben hacerlo.
Analizar regularmente nuevos riesgos, revisar la cultura, detectar patrones emergentes y ajustar políticas evita que los comportamientos inadecuados se consoliden.

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El vínculo directo: por qué el fraude interno es, antes que nada, un problema de conducta

Los modelos clásicos del fraude (como el triángulo o el pentágono) ya reconocen que la oportunidad es solo una parte del problema. La otra parte —la más decisiva— es la conducta: racionalizaciones, arrogancia, competencia para manipular procesos, o incluso perfiles asociados a la “tríada oscura” (maquiavelismo, narcisismo, psicopatía) que incrementan la probabilidad de cometer irregularidades.

Un control mal diseñado puede favorecer el fraude.
Pero una cultura mal diseñada lo garantiza.

Por eso, vincular el riesgo de conducta con la prevención del fraude interno no es una tendencia: es una necesidad estructural. Las organizaciones que lo entienden desarrollan sistemas antifraude más completos, más humanos y más eficaces.